机械资讯--烟草市场：谁是明天的市场品牌（下）

市场不相信历史

品牌的支撑点是两个北京离婚程序，一个是品牌的技术性，一个是品牌的市场性。技术性必须依靠市场性实现价值。明天的品牌之争，不仅是技术之争，也是市场之争。通过塑造“芙蓉王”品牌的市场性，提升企业的市场反应能力尤其是国际营销能力，成为常烟人应对世界市场的又一门必修课程。

市场需求是变量，决定了品牌市场性的不恒定特征。常烟人做品牌的市场功夫，就是以变应变。记者印象最深的是三招：其一，品牌内涵咬住市场走。10年前“芙蓉王”诞生之际，市场疲软，消费观念陈旧，而恰在此时，常烟人以不利为利，创造了一块高档消费市场，这本身就是一个经营市场的成功范例；2001年，又推出蓝盖“芙蓉王”；2002年，再推出蓝软“芙蓉王”。需求一变，品牌立变，如影随形。其二，品牌质量贴着市场走。去常烟联合工房采访，记者最受触动的就是他们的“预控”质量管理系统，它突破了过去只管结果不管过程的方法，从原料采购到生产，从产品销售到终端消费者反馈，所有环节都进入工厂的预控程序，一环不漏。其三，品牌营销选择市场走。常烟的营销体系既健全又有针对性，如蓝软“芙蓉王”品牌，主要投放各省会和沿海大中城市等具有消费能力的重点市场，以及机场、宾馆等高档消费场所。根据市场的差异性调整品牌的营销策略，使常烟品牌保持了市场活力。

品牌的市场性，最终体现到市场的占有率和覆盖率上。目前，“芙蓉王”已进入中国96%的省会城市，占领全国660个重点城市的76%，形成了全国性的销售网络，还在全球107个国家和地区申请了境外注册和查询，产品遍布南美、北美、澳洲、中东、东南亚等31个国家和地区。

“芙蓉王”品牌的成功，留给我们的最大启示只是一句话市场不相信历史。如果“芙蓉王”10年来还是那个“芙蓉王”，那么今天的它肯定成为烟民的回忆了。

品牌是心企业是体

明天的品牌之战，正面战场是拼核心技术和市场营销，但最终拼斗的还是企业的综合实力。“芙蓉王”的成功首先是企业战略的成功。常烟确定了“专业化、品牌化、国际化”的企业战略，很清晰地规划了从做产品到做品牌、从做国内到做国际的发展路子；接着提出了“成熟企业、行业先锋”的战略目标，它告诉员工：只有专业性做品牌、做世界市场，企业才能成熟，才能当先锋；在此基础上，常烟决策人把战略目标具体化，提出了“十五”期间必须实现的“1511”工程目标；今年提前一年实现这个目标后，常烟人又部署了“一体两翼”战略，启动了“2231”工程：即构建成熟企业、行业先锋的强势体态，打造品牌优势与规模优势两翼支撑，“十一五”期间，实现年卷烟品牌规模200万箱以上，销售收入200亿元以上，年度利润30亿元以上，进入中国烟草一流企业。从此中可以看出，“芙蓉王”品牌是常烟发展战略的产物，无成熟战略，即无成熟品牌。

“芙蓉王”的成功又是企业机制的成功。明天的世界品牌之战，国内企业很可能受机制之困，内部改革势在必行。常烟创牌的10年，也是改革的10年，从2001年开始，他们启动了三次大改革。实施机构和干部改革，使部门机构由原来的39个裁减到22个，中层管理职位由143个精简到101个，同时对管理职责重新梳理定位；实施被称为“五定分流”的用工制度改革，即定岗、定编、定员、定责、定资。因事设岗，竞岗选人。能者上，平者让，庸者下。全厂3500个编制岗位，减到2600个，精简了四分之一；紧接着，他们又进行了薪酬体系改革与业绩评估考核，逐步实现了“岗位靠竞争、报酬靠贡献”的用人机制离婚财产如何分割。

“芙蓉王”的成功，最终支撑了整个企业的快速发展：2001年以来，常烟连续三年主要经济指标增速都在20%以上；今年上半年，常烟销售收入达53.85亿余元，实现税利40.42余亿元，实现利润8.33亿余元专业离婚律师，分别比去年同期增长31.71%、41.69%和79.77%，继续呈现迅猛发展势头。